É muito comum vermos administradores que buscam resolver problemas ou até mesmo tomar decisões com base em estratégias adotadas por outras empresas. A pergunta que se faz é: será que essa é a melhor opção? Muito embora em um primeiro momento possa ser mais fácil simplesmente seguir os passos de quem já trilhou um caminho e obteve sucesso, a longo prazo essa estratégia pode se mostrar ineficaz e os gestores podem terminar frustrados. Mas porque isso acontece? A resposta é simples: é preciso calçar o sapato certo, ou seja, negócios diferentes, com objetivos diferentes, requerem estratégias diferentes. Entender o negócio da empresa, bem como definir de maneira pormenorizada os objetivos financeiros e de mercado que se pretende alcançar é imprescindível para se obter sucesso. Isso porque as estratégias mudam de acordo com os objetivos. Nesse sentido, em algum momento da jornada da empresa os responsáveis pelas tomadas de decisões podem se ver em uma encruzilhada e o conhecimento aprofundado sobre o negócio e os objetivos previamente fixados podem ser diferenciais para a correta tomada de decisão. São inúmeras as questões importantes que devem ser analisadas, as quais também podem variar de negócio para negócio, de maneira que não se pretende as exaurir nesse momento. Mas, de maneira geral, quais seriam os pontos essenciais a serem analisados e explorados pelos gestores para a correta tomada de decisão? Qual o negócio da sua empresa?
Definir o business da empresa é uma tarefa muito mais importante e difícil do que parece porque está diretamente relacionada ao pensamento estratégico, por meio do qual se articula o estado desejado, no futuro, pela companhia. Assim, se não há uma definição clara do negócio não se é possível projetar o seu futuro ou mesmo tomar a melhor decisão para o negócio. A tendência é que a definição do business se centralize no produto ou serviço da empresa, mas isso limita enxergar as possíveis oportunidades e ameaças existentes no mercado. Por isso, além de definir o escopo da empresa é necessário ampliá-lo o máximo possível, a fim de se identificar todos os potenciais clientes, concorrentes, fornecedores, bem como se estabelecer exatamente o que a companhia faz, para quem e como. Nesse sentido, tal definição deve passar por dois estágios: uma visão restrita e uma visão ampla. Exemplificando fica mais fácil: o que você responderia se lhe perguntassem qual o negócio da Kopenhagen? Provavelmente você responderia que a Kopenhagen vende chocolate, o que está correto, se analisarmos a questão apenas sob o prisma da visão restrita. Mas pensando um pouco fora da caixa, poderíamos afirmar que a Kopenhagen vende presentes. Em sua página, a empresa se define (em sua missão) como uma empresa preocupada em proporcionar felicidade por meio de seus chocolates, que está atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro das preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. Seguindo o raciocínio da visão mais ampla, o Boticário seria concorrente da Kopenhagen. Ainda, mesmo quem não gosta de chocolate seria um potencial cliente da empresa. Veja como essa visão mais abrangente permite identificar um leque muito maior de concorrentes e de possíveis clientes e pode influenciar as tomadas de decisões. Isso porque, para alcançar a melhor performance da empresa, as estratégias de marketing, comercial, de posicionamento de mercado e financeiras, dentre outras, precisam estar alinhadas com o negócio potencializado pela visão mais ampla. Só assim se é possível atingir e atender as expectativas do público, que pode ser desde um amante de chocolate até alguém que está em busca de um presente para uma pessoa especial. Qual o objetivo financeiro da sua empresa? Dentre os vários objetivos financeiros das organizações, pode-se citar: sobreviver, evitar problemas financeiros e falência, superar a concorrência, maximizar as vendas ou a participação de mercado, minimizar os custos, maximizar os lucros, manter o crescimento constantes dos lucros, dentre outros. Muito embora todas as hipóteses acima, de alguma maneira, almejem a melhoria dos resultados da empresa, cada uma delas pode exigir uma estratégia gerencial específica e resultar em posicionamentos e tomadas de decisões diferentes. Exemplificando, é possível se aumentar a participação de mercado mediante a redução dos preços de vendas ou melhoras das condições de crédito (10 vezes sem juros, por exemplo), mas até que ponto essa estratégia pode ser interessante, na medida em que aumento de receita não significa, necessariamente, aumento da lucratividade? A Netshoes é um bom exemplo de empresa que é líder de mercado, mas que não consegue obter lucro. Em entrevista concedida ao portal e-Commerce Brasil, o Diretor de Marketing e Vendas da Netshoes, André Shinohara, disse que a empresa considera todos os custos na precificação, tanto os fixos, quanto as variáveis. Segundo Shinohara, ao longo do tempo a Netshoes evoluiu o sistema de precificação em função da complexidade do negócio (portfólio extenso, diversos canais e concorrência). Esse discurso converge com notícias do mercado que dão conta de uma estratégia de redução de custos em busca de margem de lucros. Em julho de 2017, a revista Época Negócios[1] publicou matéria em que se noticiava que a Netshoes nunca foi lucrativa. De acordo com a reportagem, em 2015 e 2016, a empresa registrou Ebitda positivo no Brasil, mas modesto: R$ 10,6 milhões e R$ 5,4 milhões, respectivamente. Entretanto, considerando as operações internacionais, o resultado foi negativo em R$ 43,9 em 2016. E o pior, o prejuízo por pedido teria aumentado: para cada transação que a Netshoes teria feito no ano de 2015, ela teria perdido R$ 12. Em 2016 esse número teria subido para R$ 14. Recentemente, em maio de 2018, a revista Exame publicou mais uma matéria tratando dos prejuízos da Netshoes[2]. Segundo a reportagem, o número de usuários da empresa cresceu 21% no ano, de 19.011 para 23.068 no primeiro trimestre. Entretanto, a empresa estaria crescendo muito menos do que deveria e gastando cada vez mais para conquistar novos clientes. De acordo com analistas, os custos de venda da Netshoes teriam subido de 266 milhões de reais no início do ano de 2017 para 278 milhões de reais no primeiro trimestre de 2018. As despesas operacionais também teriam crescido ainda mais, 18,5% - de 126 milhões para 149 milhões de reais. Como se vê, muito embora seja de líder de mercado no segmento em que atua, a Netshoes ainda não conseguiu ser uma empresa lucrativa, o que demonstra que pode não ser uma boa estratégia aumentar a capilaridade a qualquer custo. É preciso fazer conta e projetar resultados, a fim de se tornar uma empresa sustentável. Com resultados muito mais promissores, a Heineken é exemplo de empresa que se propõe a manter o crescimento constante dos lucros. Sua visão estratégica é de longo prazo. Esse posicionamento da empresa foi explorado em matéria da revista Época Negócios, em agosto de 2017. De acordo com a matéria, os gestores não planejam os próximos cinco anos. Planejam para gerações. Alguns trechos das entrevistas feitas para a revista deixam bem claro o posicionamento da empresa: “Eu dirijo uma empresa. Não a bolsa de valores” (ex-presidente da Companhia); “Nós sempre protegemos a imagem da marca. Sempre. Não vamos atrás de volume a qualquer preço” (Debrosse – CEO); “A gente trabalha essa noção de continuidade. Não estamos preocupados apenas em entregar os resultados no ano de 2017. Temos de entregar 2017, mas também estar aqui em 2027, em 2037” (Carla Sauer, vice-presidente de RH da empresa no Brasil). Outra preocupação dos dirigentes da empresa seria com a qualidade dos produtos e do relacionamento com parceiros. Em relação ao primeiro item, para a cervejaria menor custo não é prioridade. Quanto ao segundo ponto, ex-funcionários teriam dito que a empresa pode, sim, diminuir a pressão se a obsessão pelas metas estiver arranhando um relacionamento com o consumidor, fornecedor ou distribuidor. De acordo com a reportagem, essa posição ajudaria a explicar o posicionamento da empresa perante o mercado, algumas decisões estratégicas, inclusive de marketing, e os motivos pelos quais a empresa adota uma postura menos agressiva em relação a seus concorrentes. Na prática, a posicionamento dos comandantes da empresa faria com que se aceitasse a perda de participação de mercado no curto prazo para evitar desgastes com a marca. Nesse sentido, muito embora seja uma cervejaria bem-sucedida, no mercado desde 1864 e atualmente em segundo lugar no ranking brasileiro, o modelo de negócio da Heineken pode não ser ideal para empresas que buscam lucros mais agressivos e imediatos. Pelos dois exemplos acima, de resultados totalmente distintos, é possível se visualizar o quanto pode ser complexo definir as estratégias financeiras de uma empresa. Do mesmo modo, fica claro que cada negócio é singular e que um olhar mais rápido e despretensioso pode passar a impressão equivocada sobre os resultados obtidos pela empresa. Quanto vale a experiência do seu cliente (ainda mais em um universo Omnichanel)?
Em uma estratégia omnichanel o cliente é o centro das atenções. É ele quem manda e cabe à empresa buscar alternativas para atendê-lo como e onde ele quiser ser atendido. Portanto, é natural que empresas que possuem estratégias omnichanel se vejam diante de um impasse: até que ponto a retenção de custos pode “arranhar” a reputação da empresa ou mesmo inviabilizar que o cliente tenha uma “experiência omnichanel completa”. De fato, se por um lado a redução de custo é sempre bem-vinda, por outro, pode custar a fidelização do cliente. Como chegar a uma operação favorável para ambas as partes? Uma empresa que tem feito a lição de casa com maestria é o Magazine Luiza. Trata-se de uma empresa que tem apresentado resultados financeiros bastante significativos, que conhece as dificuldades, mas as enfrenta em prol da satisfação do cliente. O que se percebe é que a empresa vai até onde a satisfação do cliente não é comprometida. Em entrevista concedida ao portal e-mobile[3], Frederico Trajano deixou bem clara essa posição da empresa. Questionado sobre os elementos particulares do Brasil que poderiam fazer o omnichanel acontecer de forma diferente, Frederico respondeu: “Em termos de comportamento de consumidor não, mas em termos de legislação fiscal, sim. (...). Então, temos questões de diferenças interestaduais e fiscais que dificultam um pouco. Por exemplo, vendi um produto para Minas e entreguei esse produto de São Paulo. Se eu recebi esse produto na loja e faço a operação por lá eu perco o imposto. Há algumas dificuldades da característica complexa da nossa legislação tributária que podem nos dar algumas dificuldades adicionais a outros países que são mais eficientes nesse sentido, menos burocráticos. Mas é um obstáculo que temos que transpor.” Veja que Frederico admite que a empresa pode aceitar eventual perda de crédito de ICMS em proveito de uma experiência omnichanel que a empresa se compromete a entregar. É claro que a operação implantada pelo Magazine Luiza somente é possível mediante um modelo tributário e logístico pensado e trabalhado de maneira estratégica. Mas a empresa passa a lição de que é possível se manter competitivo no mercado, mesmo assumindo eventuais perdas em prol da satisfação do consumidor, desde que os desafios sejam enfrentados e o cliente continue sendo o centro de toda e qualquer análise e tomada de decisão da empresa.
[1] https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2017/07/comecou-num-puxadinho-e-netshoes-foi-parar-em-wall-street.html [2] https://exame.abril.com.br/mercados/parada-e-com-excesso-de-peso-netshoes-despenca-42-2/ [3] http://www.emobile.com.br/site/varejo/omnichannel-magazine-luiza/
Autora
Andreia Moraes Silva
Sócia
Pós-Graduanda em Administração de Negócios (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas.
Leia outros artigos da área Tributária.